4.2  工程总承包项目计划

4.2.1     项目计划编制

项目经理对工程总承包项目实施进行策划，组织编制《工程总承包项目计划》。设计经理、采购经理、施工经理和开车经理协助项目经理编制《工程总承包项目计划》，并完成各自相应的实施计划。

4.2.2     《工程总承包项目计划》主要内容

a)   工程项目概述

工程项目名称、范围、建设规模、建设周期等；

b)   项目的质量目标和质量特性要求；

c)   工程项目管理的组织机构，包括项目管理人员和职责分工与联系方式；

d)   项目的分包方式、范围、内容以及对分包方和分包选择工作的安排；

e)   项目管理过程的关键节点，如设备监制、设备到货、产品的确认、验证、监视、检验和试验活动的时机及其适用的法律法规、技术标准、规程、规范等；

f)    内外部接口的管理办法及资料传递的规定；

g)   项目网络计划，当项目跨年度组织时应编制年度计划；

h)   项目管理所需的资源和设施配备要求；

i)    项目管理所需的程序文件及规章制度（如安全、文明施工等）；

j)    其他需要说明的问题。

4.2.3     工程总承包项目计划审批

项目经理将工程总承包项目计划报分管院长，由其对计划的充分性和适宜性进行审查，并签署批准。

4.2.4     项目开工会议

项目经理主持项目开工会议，向项目经理部和有关部门的人员作总承包项目计划报告，并形成会议纪要。总承包项目计划发设计、采购、施工、开车经理及有关部门和领导。

4.2.5     设计经理、采购经理、施工经理和开车经理根据项目计划分别组织编制工程设计计划、采购（含设备和材料）计划、工程施工实施计划和工程开车实施计划。必要时，项目经理召开设计、采购、施工、和开车经理、专业工程师对上述计划进行会审，以解决相互间的协调性。

4.2.6     以上各种计划必要时按时间段进行分解编制，如：月度计划、旬计划或周计划。

4.2.7     工程总承包项目计划检查和调整

项目经理负责对项目的各种计划进行检查，特别是施工进度计划的检查，对检查结果采取相应措施。

一般进度计划不能按时完成的，应在项目月、旬或周计划中及时进行调整。计划的调整由有关经理提出，项目经理审批。但关键控制点的进度计划不能确保时，应取得顾客的认可，由项目经理对项目管理计划作必要调整。同时与此相关的经理对其项目实施计划作必要调整。关键控制点进度计划的调整需经分管院长审批。

4.3 接口管理

MGDI对参加与工程总承包项目的外部和内部接口实施集中管理。项目经理是工程总承包项目接口管理的主要负责人，设计经理、采购经理、施工经理和开车经理协助项目经理工作。

4.3.1     外部接口管理

a)   在与勘察、设计、采购、施工、调试/开车供方签订的合同和有关协议中应明确规定相互间接口管理办法，包括工程总承包项目的分工、范围及相应职责，以及各方技术协作要求，资料传递的方式；

b)   提交外部组织的技术文件（含前期的招标书）须经项目经理审核后提交给相关供方或向外发布；

c)   供方提交的技术协作文件经项目经理签发项目部相关经理。

4.3.2     内部接口管理

a)   工程总承包项目计划中应明确项目部中各岗位的职责和联络、资料交接方式；

b)   设备清单总目录、设备询价书、设备订货通知单以及设备采购需返回资料的时间表等经设计经理验证签字后，由项目经理签发给采购经理；

c)   设备制造厂商返回的设备资料经采购经理验证签字后，由项目经理签发给设计经理；

d)   设备采购清单及设备交付时间、交货状态、设备安装指导书等文件经采购经理验证签字后，由项目经理签发给施工经理。

5    文件或记录

本文件产生以下记录

a)   工程总承包项目计划（附录A）

b)   工程总承包进度、采购、调试专业计划（可按时间段编制）（无格式）

c)   工程项目用款计划（附录B）

   以上记录在项目工程结束后整理归档，保存到工程投产后3年。